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书友们，听我一言！我刚看完一册让我一夜难眠的演义，每个情节都弥留刺激，变装一个个鲜嫩得像是你身边的一又友。它带来的阅读体验实足不啻是吩咐时候那么通俗，而是一场深度的心灵之旅。不看这本书，简直会错过好多精彩！飞快加入我，沿途千里浸在这个卓绝的世界中吧！

《华为的力量》 作家：赵建飞；蒋国强；聂晓红

绪论为什么要对标华为

从2.1万元起家到如今的年7000亿元买卖收入，从32年前的小小代理商到如今的全球第一大通讯斥地供应商，从4东谈主到18万东谈主，从名不见经传的小公司到如今成为受东谈主尊敬的企业……华为走过了一条与全球任何一家企业都不一样的“横暴”发展轨迹。咱们实在无法找到适宜的词语来状貌华为的“横暴”增长。

华为凭什么在高低密布的全球通讯规模含辛茹苦？华为凭什么简略在全球经济低迷之时仍然大喊大进？

……

想必这是萦绕在开阔企业商酌者耳边的问号。国内有太多的企业但愿学习华为，也有好多企业家把任正非讲讲话录奉为圭臬，华为的所作所为都成为学习者学习和师法的标杆，险些每天都有来自寰球各地的企业到华为公司参不雅相通，可是学习者从来莫得从华为身上复制出一样厚重的见效。

华为见效到底有什么奥秘？咱们来听任凭正非何如说：“华为没那么伟大，华为的见效也没什么奥秘！华为为什么见效？华为便是典型的阿甘，阿甘就一个字——‘傻’！阿甘精神便是方针矍铄、专注执着、沉默奉献、不务空名！华为便是阿甘，认准标的，朝着方针，傻干、傻付出、傻参加。”

笔者曾经数次指导企业创举东谈主和高管走进华为。华为见效有哪些奥秘？华为到底有哪些见效或者失败的劝诫简略让咱们鉴戒？4点感悟分享给民众。

感悟1：客户是华为存在的独一情理

客户第一，以客户为中心，这是咱们好多企业都相配澄莹的道理，任正非也深谙此谈，任正非曾经经向华为职工和客户讲过华为凭什么简略活下来，华为超越竞争敌手的全部奥秘便是三句话：以客户为中心，以得意者为本，持久宝石繁重得意。

当今基本上每家企业也都会把客户第一行为价值信条写进企业中枢价值不雅，况兼还会张贴在墙壁上头，可是的确简略作念到这少量的企业凤毛麟角。原因在那边？是因为职工关于“客户第一”这句话的涵义相识的不够如故因为诱导者莫得身膂力行？

实验是磨砺真谛的独一模范，咱们来望望华为是何如作念的。

华为也和咱们大多数企业一样，把“以客户为中心”这句话行为其六大中枢价值不雅之一，任正非也时时在各式场合向华为东谈主和客户传达这样的不雅点：“客户是华为的衣食父母，天下面独一给华为钱的唯独客户，华为之是以简略活下来，其中很要道的要素便是宝石以客户为中心，况兼也唯独不休宝石以客户为中心才能让华为活得更久一些。”

说到容易作念到难，华为可不单是只是玩玩嘴上功夫，如今的华为是一家名副其实的全球化公司，华为的客户来自全球各地，既有来自泰西发达国度，也有来自亚非拉等过期吞吐国度。在许多非洲国度，条款要比国内和泰西等国度差好多，被外派到非洲的职工不仅有感染疾病的风险，同期也会遭逢各式战乱和突破。濒临生分的环境和接连不休的战乱突破，华为该选拔恐惧如故和客户在沿途，华为在利比亚的举动便是最有劲的答复。

当2011年利比亚战事爆发的时候，许多泰西闻明迁徙斥地提供商纷繁在第一时候选根除去，中国政府也安排专机接送在利比亚的华东谈主华裔，濒临这样严峻的东谈主生考验，是选拔回到故国度东谈主身边如故苦守在客户身边，华为不少职工选拔了苦守，因为华为职工知谈这个时候收集和通讯的安全与安适关于客户是何等的枢纽，因为华为职工知谈这个时候是客户最需要他们的时候。那么既然客户最需要他们，他们独一简略作念的便是留在客户身边，匡助客户确保收集和通讯的安全与安适。虽然华为职工也知谈这样的选拔会伴跟着莫大的风险和糟跶，可是为了客户，为了收集的安适，华为职工用他们的内容行径为咱们阐明了什么是“以客户为中心”。这番苦守也赢得了客户的信托和赞好意思，当利比亚战事收尾之后，华为在利比亚得回了远远超越竞争敌手的迁徙通讯斥地订单。

除了在非洲这些战乱频发的国度，在亚洲当2011年日本福岛爆发核危机之后，华为董事长孙亚芳指导华为日本团队不仅莫得除去，反而增派东谈主手，千里着、平稳地参加了抢险，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了数百个基站。

在华为访佛像利比亚和日本福岛的案例还有好多好多，也许这便是文化和信仰的力量。为此任正非曾经于2011年在华为伊拉克代表处进行过一次讲话，这次讲话也让咱们再次体会到华为以客户为中心的工作职责感。

“咱们从事的是为社会提供收集，这种袒护全球的收集，要求任何时候必须安适初始。而咱们提供的居品与服务已无处不在，无时不在，无论在缺氧的高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地冻的北冰洋、布满地雷的危境地区、丛林、河流、海洋……只须地球有东谈主的场地，都会有袒护。我司已为全东谈主类的20%提供了通讯服务，收集要求任何时候，任何情况下不隔断，在这样宽广的地域领域内，随时都会有夭厉、干戈、地震、海啸发生，因此，职工在选拔就业岗亭时应与家东谈主一同计议好，作念好风险的截止与管理，不要有幸运神志。华为并不料味着高工资，高工资意味着高责任。华为将推出土产货化薪酬，作念一般作事家也莫得什么不光荣。咱们的工作操守是爱戴收集的安适，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店……不错随时关掉，咱们永久弗成。咱们曾经在安哥拉，当地负责东谈主不报告公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及互助伙伴，暗里除去，造成大错。过后多年当地政府坚决断绝华为再进入安哥拉，咱们为此付出了多大代价才重返安哥拉。任何时候都会有动乱发生，咱们在职何场地、任何时候只对收集的基本安适承担责任，任何场地、任何时候，咱们决不会介入任何国度的政事。废除收集的安适，会有更多的东谈主糟跶。日本的50死士他们不糟跶，事故的扩大，就会有屈指可数的东谈主糟跶。任何工作都不是一帆风顺、布满鲜花的，咱们选拔的工作，是有一定责任的，而且企望担当枢纽职务的职工，责任愈加紧要。咱们通盘的干部，要如目田干戈时间共产党员一样，‘冲锋在前，恐惧在后；耐劳在前，享受在后。’咱们的各级主干，应是这种选拔。”

这便是华为需要的工作责任感。是客户最需要他们的时候，这个时候华为可能是全球独逐个家在利比亚苦守的迁徙斥地提供商。

感悟2：华为职工很拼是因为“分赃”分得好

俗语说“重赏之下，必有勇夫”，华为的快速发展离不开一帮能征善战，敢于拼搏的东谈主才，为了让更多的东谈主才脱颖而出，华为给了东谈主才成长的泥土和充足营养，不错说华为是国内企业界关于东谈主才培养和东谈主才激励方面参加最多，亦然答复最为丰厚的一家企业。

在许多东谈主眼中，华为是“三高”企业：高效能、高压力、高工资。华为管理层确信，高工资是第一推能源，重赏之下才有勇夫。华为是中国企业中最早冷漠薪酬向泰西企业看都的企业，也正是凭借华为在薪酬福利方面超强的招引力招引了开阔优秀大学毕业生。早在2000年独揽，华为本科生年收入就不错达到10万元，虽然这个收入包括工资、福利、加班费、补助、奖金和股票等。

2000年华为应届本科工资起薪是税前4000元，硕士生税前5000元。福利按照就业地点不同，金额不同，就业在深圳关外每东谈主每月1000，就业在国内其他地区每东谈主每月800元，国际福利更高。奖金和股票年收入少的1~3万，多的达到几十万。而2000年畴昔入职的华为职工由于股票收入更高，年收入更是能达到几十万元。因此在早期的华为职工层面曾经流传这样一句话：“咱们的工资只是零费钱，年底的奖金和分成才是咱们的收入。”

凭借华为的高收入，华为的职工亦然最早的“有钱一族”，2000年独揽时期华为的职工是非常猛烈的，华为职工出门凭借工卡进出旅店、餐厅、文娱场地等都不错享受特惠扣头，深圳好多闻明楼盘也推出华为职工团购商酌，其中像湛蓝海岸、万科城等高端楼盘有好多业主都是华为职工。

正是因为华为在薪酬福利方面的举措也让国内开阔高技术企业接踵晋升职工薪酬待遇，因此不错说华为关于晋升中国常识分子薪酬水平是作念出孝顺的。

其次，华为给职工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。华为是咫尺中国高技术企业中独逐个家全员持股的企业，咫尺华为全球职工14万东谈主，其中有近7万名职工持有华为里面股份，任正非在华为持有的股份不到2%。

在《华为基本法》中华为关于职工持股也有一定的阐明：“咱们实行职工持股轨制。一方面，普惠认可华为的模范职工，结成公司与职工的利益与运谈共同体。另一方面，将不休地使最有责任心与才能的东谈主进入公司的中坚层。华为可分派的价值，主要为组织权力和经济利益；其分派体式是：契机、权利、工资、奖金、安全退休金、医疗保险、股权、红利，以过甚他东谈主事待遇。咱们实行按劳分派与按资分派相伙同的分派神气。”

早年的华为凭借职工持股商酌不仅为企业发展筹措了普遍的资金，况兼让职工利益与企业发展紧紧绑缚在沿途，大大引发了职工就业的积极性和能动性，这也让华为迸发出超强的发展活力，通盘这些都为华为的快速发展以及华为校服竞争敌手提供了攘攘熙熙的能源与起源。

可是里面职工持股商酌是一把双刃剑，要是处理适合不错促进企业的快速发展，要是处理不妥的话会加快企业土崩判辨。因此企业实行职工持股一定要知人善任。

华为除了在薪酬福利方面给职工极大的激励除外，也给职工成长提供了细密的发展平台。早期的华为一方面招聘了普遍的应届毕业生，另一方面赐与他们在研发经费和后勤方面敷裕的撑持，况兼关于优秀的东谈主才华为亦然破格耕作，李一男便是一个相配典型的案例。

李一男，22岁华中科技大学少年班毕业，加入华为两天时候升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央接洽部副总司理，两年被耕行为华为公司总工程师/中央接洽部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。凭借李一男对技巧发展趋势，对居品走向惊东谈主的明锐度和准确的把抓本事也让华为在居品研发方面不休减弱与泰西企业的差距，李一男在研发规模的杰出孝顺也让任正非一度把李一男行为我方的交班东谈主培养。这在中国企业界是跻峰造极的一个案例，由此可见任正非求贤若渴的心态与对东谈主才的极大尊重。

自后李一男在2001年离开华为创办港湾收集公司，不外在2005年港湾被华为收购，李一男再行又回到华为怀抱，2007年又再行离开华为。至于华为为什么收购港湾以及李一男为什么离开华为，坊间有好多传说也有好多版块，咱们不去细究。可是咱们从李一男的案例中不错看出华为关于年青东谈主才的尊重和激励。

李一男不错说是早年华为不拘一格降东谈主才的经典案例，像李一男一样有才能有抱负的年青东谈主在华为得到刚劲的成长和发展，正是这些优秀东谈主才的勉力和拼搏为华为称霸中国奠定了细密的基础。

感悟3：继续不休的学习与变革

华为是一家相配醉心学习的企业，也不错说是一家相配够格的学习型组织。这不仅得益于华为首领任正非的身段力行，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习本事体当今方方面面，从华为向标杆企业学习到华为诱导层的自我学习，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为永久用超越其他企业的学习心扉和继续不休的勉力完成着一次又一次的鼎新。

还牢记20世纪90年代中期华为就仍是成为中国通讯斥地规模的大哥，但这时的华为并莫得超尘出世和以大哥自居，也莫得停驻前进的脚步和莫得住手对自我的批判和反念念，任正非不仅热烈地感受到华为与国际优秀同业的差距与颓势，也热烈感受到向全球优秀企业学习的蹙迫性。于是任正非和他的管理团队把眼神对准国外，华为东谈主但愿去学习和鉴戒国外优秀企业管理履历。

在华为居品“扬帆出海”的过程中，华为看到了我方与国际竞争敌手的刚劲差距，为了减弱差距，也为了更好地向竞争敌手学习。任正非时时我方或者指导高管沿途走放洋门，一方面向同业学习取经，另一方面借此开拓管理层的视线和拓宽管理念念维。

1994年任正非和高管团队集体走放洋门，这次他们选拔的学习对象是华为的国外同业——阿尔卡特公司。因为是同业，阿尔卡特开始并不快活安排这次参不雅。为了简略凯旋拜谒阿尔卡特公司，华为公司可谓费尽转折，也动用了相配多的社会资源，才促成这次学习拜谒。在法国阿尔卡特工场参不雅时间，阿尔卡特先进的自动化出产线和职工一点不苟的就业精神给华为一溜东谈主留住了长远的印象。

1995年华为再次安排高管团队远赴德国西门子参不雅学习，西门子亦然华为相配大的竞争敌手，在中国商场西门子也越来越感受到来自华为的竞争，因此关于西门子的参不雅恳求难度较阿尔卡特比拟过犹不足。煞顾虑机的华为高管一溜东谈主终于参不雅了他们仰慕已久的西门子的实验室和出产线，德国东谈主精雕细琢、一点不苟的就业精神深深震荡了他们。

经历了对世界优秀企业的参访学习，让华为发现了与全球标杆企业的差距，也让任正非细则了向标杆企业学习的信念。1995年任正非归国后亲手为《华为司歌》谱写了歌词，歌词中的第一段便是：“脚踏先辈世代茂盛的瞎想，包袱民族振兴的但愿，咱们本分，积极朝上。学习好意思国的先进技巧，吸取日本的优良管理，像德国东谈主那样的一点不苟。脚褂讪地，敬小慎微。”从这首歌词咱们就能看出其时华为仍是意志到向世界级企业学习的必要性，任正非但愿通过盛大的相通共同努力，把好意思国的技巧、日本的管理、德国的民族教悔会通一体。可是其时华为关于世界优秀企业的学习主要局限于溃不成军的补丁式学习，并莫得形成无缺的体系和明确的方针性。

为了简略更好地选拔标杆学习对象，任正非在1997年底再次前去好意思国，这次任正非安排其过劲干将李一男奴才前去，学习一改以往走马不雅花的参访体式，而是在预先进行了用心准备和周详安排。寥落选拔了IBM、惠普、休斯电子和朗讯这四家最具好意思国代表谈理的当先企业。

在这四家企业当中，任正非从IBM身上受到的启发和震撼最大。任正非回到国内之后写了一篇著述——《咱们向好意思国东谈主民学习什么》，著述主要施展了在IBM学习的收成和体会。他似乎从IBM的发展经历当中看到华为畴昔所需要濒临的挑战和必须的前进旅途。

可是何如才能学习到别东谈主的真功夫呢？参不雅相通东谈主家先容的毕竟只是一些管理理念，的确企业管理的内涵和法式通过这种神气是学不来的，华为管理层意志到唯独花大的代价将针织请进家门，手把手、一堂课一堂课仔细教，而且不单是是教育常识和法式，还要让针织伙同华为本人的管理实验在内容的景色中使用常识和法式，才能冉冉带出简略走向世界级企业的东谈主才出来。

于是在1998年华为精采援手以IBM为我方的学习标杆，从1998年华为引入IBM的集成研发模式（Integrated Product Development，IPD）到2003年华为引入集成供应链（Integrated Supply Chain，ISC）以及在2008年引入集成财务转型（Integrated Financial Management Systems，IFS）景色，华为迎难而上地向IBM学习，为此华为从1998年于今向IBM参加的参谋人和商酌用度高达10亿好意思元。不错说任正非在学习和参谋人商酌规模的参加绝不惜啬，也正是由于华为昼耕夜诵的学习和继续不休的变革终于让华为修成正果，如今的华为不仅取得了世界第一大通讯斥地制造商的设立，同期华为亦然咫尺中国企业中管理成果最高、过程最优化的一家企业。10亿好意思元的参加看起来是一个天文数字，可是对华为带来的价值和受益却远远进步这个数字。

感悟4：任正非热烈的危机意志

任正非不错说是中国企业家里面最具危机意志的企业家之一，他从创业于今一直把“活下来”行为华为最低亦然最高的计谋方针。牢记1992年年底召开职工大会的时候，任正非说了一句“咱们终于活了下来”，说完即涕不成声。从这句通俗的讲话咱们一方面听出了任正非任正非创业的粗重和难受，另一方面也看得出他关于企业终于生涯下来的感触。

任何企业的发展都不可幸免会有如此这般的危机，的确考验企业家的是是否具备防护于未然的危机意志以及濒临危机的搪塞举措，这方面任正非无疑为咱们好好上了一课。2000年的华为可谓是内忧外祸，里面创业商酌让许多后生才俊出走华为，这让任正责难受不已。其时，全球IT业正遭逢前所未有的危机，跟着2000年以科技股为代表的纳斯达克股市的崩盘和“收集泡沫”的漏洞，全球互联网产业进入了“严冬”，“多米诺骨牌”效应带动IT产业举座下滑，商场一派低迷。

正是在这个要道时刻，2001年任正非的一篇《华为的冬天》可谓枯木逢春，这篇著述不仅为激励和鼓动着更仆难数的华为东谈主，也激励着中国一代IT东谈主，其时中国的IT业界把这篇著述奉为圭臬，任正非在著述中说：“十年来我天天念念考的都是失败，对见效有目无睹，也莫得什么荣誉感、骄气感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”这句话听起来似乎有些顶点，可是这却是任正非忧患意志的真实写真。也正是热烈的危机意志让任正非判断国际化是华为走出冬天的独一出息，同庚任正非在企业里面作念了一次主题演讲，题目就叫《雄赳赳、雄赳赳，跨过太平洋》，在演讲中他冷漠了经典的“冬天去北极”这一盛名论调，号令华为职工走出去开拓亚非拉商场，也正是在这个时候，华为精采吹响了漏洞全球的军号。

在演讲中任正非充满心扉的说谈：“雄赳赳、雄赳赳，跨过太平洋……虽然还有大西洋和印度洋。是英杰儿女，要挺身而出，奔赴商场最需要的场地。哪怕那儿十分繁重，就业十分贫寒，生活一身，辩别亲东谈主。为了故国的茂盛昌盛，为了中华英才的振兴，也为了华为的发展与我方的幸福，要勉力得意。要得意总会有糟跶，糟跶芳华年华，亲情与柔顺……不得意就什么都莫得，先苦才能后甜。”

经过了漫长的3年“极冷”，经历了冬天去北极的考验，华为得回了极大的成长，2004年华为终于又一次见到“春天”。这一年华为的销售额达到了462亿，况兼已毕了50亿元的净利润，在中国电子百强利润名次榜首。指导华为走出冬天的恰正是任正非在“极冷”咬紧牙关伸展出的国际翅膀。在国际商场上，华为不仅销售额22.8亿好意思元，占到总销售额的41%，而且仍是全面登陆欧洲主流商场。

与此同期，在华为里面开展的IPD、ISC等业务过程变革也从试初始进入全面履行期，内容上，通过先进的管理法式诈欺，华为从研发效能，研发产出供应链等多方面大大晋升了公司的竞争本事。

咱们确信华为见效弗成复制，可是华为的履历是不错鉴戒的。

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